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“客戶遷徙”戰略繪就平安帝國綜合金融施工圖

2013-10-28 16:38:54
來源:網絡

彭春霞/制圖

編者按:陸金所、24財富、萬里通、壹卡會、1號店、1號醫網、1號藥網……這些主體看似無規律可循卻又與中國平安(601318,股吧)有著千絲萬縷關系,它們與平安金控集團有何關聯?近年平安投資布局遍及互聯網、零售、醫藥、日化多個領域,投資策略極為多元,“不務正業”的平安到底要做什么?馬明哲新近提出的“客戶遷徙”戰略,或可給出答案。

證券時報記者潘玉蓉

在中國平安近日召開的半年業績發布會上,董事長馬明哲首次闡述“客戶遷徙”戰略,向外界揭開了平安綜合金融戰略的一角。

將8000萬保險(和訊放心保)客戶遷徙到銀行,是擺在平安面前的一個浩大工程,而這一遷徙戰略用馬明哲的話形容,是“艱難而又前景廣闊”。

8月30日公布的中國平安半年報中已經出現了些許微妙變化。平安明確將“做中國最大的個人零售金融服務集團之一”提上日程,以往重點論述的綜合金融則成為一個服務工具。一條以客戶遷徙為戰略,以金融超市為陣地的平安綜合金融施工圖正逐漸清晰。

“海量獲客,高頻使用”是理解平安戰略的關鍵詞。目前擁有8000萬客戶的平安集團,已形成一個頗具規模的數據庫,交叉銷售的試驗初見成效;平安未來所需的更大數據庫,將從涵蓋客戶衣食住行的非金融業務中獲取。

客戶遷徙

對“客戶遷徙”的戰略布局,馬明哲胸有成竹。

平安的目標是“打造國際領先的個人綜合服務集團”,這個目標將通過金融超市、客戶遷徙戰略來實現。金融超市是要搭建“一個客戶、多個產品”的一站式服務。

馬明哲認為客戶遷徙戰略有兩重意義:一是將8000萬保險客戶遷徙到銀行、將銀行客戶遷徙到財富管理;二是將非金融客戶遷徙到金融領域,這是平安的核心戰略之一。

在證券時報記者獲得的一份平安集團的內部材料中,可看到更為詳盡的平安客戶遷徙設計路徑。

平安8000萬客戶遷徙戰略的第一個臺階,是將7000萬左右的高質量保險個人客戶遷徙到銀行,以快速彌補銀行網點少的短板;讓銀行通過積累客戶賬戶數量及管理資產,為客戶提供存貸款及結算服務。

隨著對客戶價值的深度挖掘,客戶將進一步被引導至私人銀行、信托財富管理平臺。平安此舉的目的,在于成為中國高凈值客戶“主辦銀行”。

綜觀平安集團客戶來源,主要有四條渠道,分別是代理人、銀保、電銷網銷以及銀行直銷。

四條渠道中,以保險代理人最多。平安首席保險業務執行官李源祥在2013年半年度業績發布會上透露,2013年上半年,平安壽險的代理人團隊已達54.9萬人,較2012年底增長7%,凈增員率高于同業。

通過保險代理人獲得優質客源的實踐,已經在集團內被驗證。最為顯著的例子是平安銀行(000001,股吧)的信用卡業務。據平安內部資料統計,今年上半年,平安銀行新發行信用卡的40%來自交叉銷售渠道。交叉銷售令銀行直銷渠道的170元/戶成本降低至壽險渠道的90元/戶。

“壽險客戶向信用卡客戶的成功遷徙,證明了銀行能以低成本從保險業務獲取大量優質客源。”一位接受采訪的平安集團人士對記者表示。

遷徙策略的另一個成功典型在平安信托。目前超過50%的平安信托個人客戶來自保險客戶的遷徙。至2012年底,向信托推薦高凈值客戶的平安綜拓業務員已達3000人,預計至2015年將達3萬人。

將保險業務客戶遷徙到銀行業務和財富管理業務,反過來也能促進保險發展。平安通過為客戶提供多個接觸點,更有可能提高客戶的黏性。另外,據平安內部統計,壽險代理人從綜合金融獲得的收入在2012年增長近30%,目前已占代理人總收入的13%。

創新業務

客戶遷徙戰略的另一個重要動作是,把非平安金融客戶向平安金融平臺遷徙。要理解平安為何作此布局,必須先從平安的創新業務談起。

平安所稱的“創新業務”,與傳統金融機構的創新業務并不相同。

其含義是利用科技、互聯網等手段構建的新商業形態,平安的創新業務包括房市、車市、健康、醫療、支付業務、交易所等各種門類,涵蓋到客戶衣食住行方方面面的需求。

創新業務如何對平安產生價值?秘訣在于,平安將通過這些業務,一手實現“海量獲客、高頻使用”的數據基礎,另一手組織大數據挖掘,實現客戶遷徙,形成一個架構垂直、相對閉合的商業模式。

一個時常被平安集團各子公司高管舉出的大數據應用例子是,如果有個客戶在平安參股的1號店購買了驗孕棒,接下來如果平安的后臺數據分析夠精確的話,將會自動向客戶推送奶粉、少兒保險、家庭教育儲蓄等產品信息。這個過程正好是平安利用創新業務將非金融客戶向平安金融平臺滲透和遷徙的過程。

由此看來,陸金所、24財富、萬里通、壹卡會、1號店、信用卡商城、1號醫網、1號藥網這些看似零散的業務有一個共同點,即都是基于互聯網的創新業態,未來,它們將對于豐富中國平安客戶數據庫起關鍵作用。

推動8000萬客戶的遷徙,有一個關鍵的動作是客戶授權。不少陸金所會員會有印象,在注冊會員時填寫的資料中有一項是,允許平安將個人資料用于合法用途。這個文件在平安旗下的多個子公司的業務注冊中都存在。正是這一授權,奠定了平安綜拓帝國的基石。

“平安內部有一支專做數據分析的隊伍。”一位接近平安集團人士對記者表示,這個隊伍已超過100人。平安還曾從美國對大數據應用做得最好的CapitalOne請來了數據分析團隊。

實際上,中國平安董事長馬明哲近年將大量的精力花在互聯網上,變身互聯網極客,組織人手創辦創新工廠,近似于模仿谷歌建立Googlex試驗室。

今年的新春內部講話上,馬明哲提出“阿里、騰訊才是平安最大的競爭對手”,這曾讓業界隱約窺探到平安的野心。今年3月,由“三馬”合作的眾安在線財險公司獲準籌建,馬明哲邁出了深度觸網的步伐。

8月30日中國平安半年報業績發布會上,馬明哲的致辭態度明確,“在科技推陳出新、各種新舊模式之爭越來越激烈的時代,時間似乎流逝得更快,也顯得更加緊迫而寶貴”。

如果說幾年前中國平安綜合金融還只是停留在概念上,隨著互聯網對客戶行為的改變,平安綜合金融施工圖已經變得清晰可見。

三個轉變

今年5月份,馬明哲在一次內部講話中表示,未來20年,平安員工需要面臨和跨越“三個轉變”。

“現代科技正在迅速改變各行各業的客戶消費習慣和方式……過去客戶要買保險得找保險公司,辦銀行業務得去銀行,未來,平安將充分利用科技手段,引導客戶行為變化,改變傳統金融服務要通過多個機構才能完成的模式,讓客戶只要通過平安的任一接觸點,包括業務員、柜臺、網點、網絡或者手機等,都可以隨時享受所需的金融服務。”馬明哲表示,平安必須面對客戶消費行為的轉變,這也是第一個轉變,因勢利導地調整自身,與客戶展開多點接觸,是平安努力的方向。

但交叉銷售并不等于綜合金融。交叉銷售,是實現每一渠道能向單一客戶推銷多個產品;綜合金融,卻是從客戶需求和體驗出發,為客戶提供最合適的綜合理財方案。這個轉變,將對公司的經營管理、組織架構和系統流程提出更高的要求。

在第二個轉變中,馬明哲要求平安將交叉銷售向綜合金融轉變,更多從客戶出發,這也是對傳統以業績為導向的平安銷售文化做出的調整。

第三個轉變是,業務隊伍技能發生轉變。馬明哲認為,“從保險推銷員向客戶經理進行轉型,未來除了保險,客戶經理還要銷售其他多種金融產品;除了保險知識,還要掌握其他金融領域的產品服務知識;除了受保監會監管外,還要受到銀行、證券等行業法規的約束……這對我們業務隊伍的綜合素質和專業技能也提出了更高標準”。

在業內人士看來,完成這三個轉變,關系著平安未來商業藍圖的實現,也考驗著中國平安對55萬銷售人員的管理能力。

平安綜合金融戰略新一階段的執行方案已在實施。據記者了解,平安壽險營業部是現下平安管理銷售人員的關鍵部門,在“三個轉變”中承擔著重要任務。

約在兩個月前,平安人壽已在一些地區展開營業部組織結構調整。新思路是,將以前的產險專員、健康險專員、養老險專員和其他專員升級成綜合金融專員,綜拓專員要負責多個產品方的業務推動、運營溝通、經營計劃等,為前線提供更強大的中后臺支持。

立足新業態新技術,利用大數據分析的新能量,提供金融服務的平安正在織就一張更大的網。

平安能否打造出新商業模式,挑戰著平安的執行力、轉化力、判斷力與糾錯力。

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